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martes, 31 de octubre de 2017

Norman Foster, el Circo del Sol y los seductores líderes de la Innovación


Anoche, después de estar un rato en casa de mi hermana, disfruté del cuarto episodio de la temporada final de Scandal. Mi serie favorita de estos años. Mi gratitud a quien me la recomendó por primera vez y a quienes la han siguiendo junto a mí todos estos años. Una historia fabulosa, con más verosimilitud de lo que parece a simple vista.
Tenía pendiente el repaso a lo mejor de la prensa del fin de semana.
José Antonio Marina, en su columna ‘Ideas’, se refería a “seducir”, otra “palabra mágica” como posverdad o relato. “Si estuviéramos hablando de educación, estaría incluyendo el concepto de motivación”. Como nos recuerda Marina, seducir ha estado muy mal visto (“El Diablo era el gran seductor”) pues su significado etimológico es “sacar a alguien de su camino”. Una técnica de la que desconfiar, como “morbo” significa “enfermedad” y “viralizar” proviene de “virus”. En la mentalidad posmoderna, la realidad se sustituye por el simulacro y la verdad deja de existir. Frente a la “seducción”, la convicción basada en la confianza.
También en El Mundo, ‘Conservar los recuerdos en las organizaciones’ por Ignacio García de Leániz Caprile. Interesantes reflexiones sobre Blade Runner 2049, la gestión de la memoria corporativ y la inteligencia artificial. “Ayudar a preguntarnos cómo recuerdan las organizaciones y si esos recuerdos son verdaderos o no. De las respuestas que demos dependerá en gran parte la capacidad de aprendizaje e innovación de nuestras empresas”. Ignacio cita el verso de Eliot: “Time present and time past, are both perhaps present in time future. And time future contained in time past”.
En la sección de Innovadores, ‘Industria 4.0. llamando a la ética’ por Esther Paniagua: “¿Y si la ética no fuera sólo un deber, sino que sirviera como base para que la organización sea innovadora?” y ‘La fábula del elefante y la gacela que quieren bailar juntos?’ por Iñaki Ortega (director de la Deusto Business School): “Grandes empresas y emprendedores han empezado a bailar en España al mismo son”.
‘Luces largas’ por Jordi Sevilla: ‘¿Y de los pobres, ¿quién se ocupa?’ Un 28% de los españoles (13 M de personas) está en riesgo de pobreza, cinco puntos más que antes de la última crisis. Amenaza de ruptura social. Y Lorenzo Bernardo de Quirós escribe sobre Thaler y ‘La economía psicología’ (la economía conductual).
Javier Sierra, en Crónica, nos adelanta ‘El fuego invisible’ (último premio Planeta) sobre la aparición del Grial en Cataluña en 1123.  
En el ABC Empresa, ‘¿Transformación Digital o transformación cultural?’, por Fernando Botella. Digital significa que, en muchos casos, “se empieza la casa por el tejado”. Pablo M. Díez analiza las conclusiones del XI Congreso del Partido Comunista desde Beijing: “China quiere cambiar calidad por cantidad en su crecimiento”. Y un especial sobre grandes empresas (4.484 contabilizadas en España, un 8% más que el año pasado), el 0’2% del total empresarial (1’3 M de sociedades y 1’5 M de autónomos), con una plantilla de 5’1 M de empleados, ventas por 1’3 billones € (810.000 M en sector servicios, 340.000 en la industria y 131.000 en energía) y recursos propios por 175.000 M €.
XL Semanal: ‘El mamotreto que cambió la historia’ de Juan Eslava Galán a propósito de ‘El Capital’ (150º aniversario). “No le sacaré ni el dinero en tabaco que fumé al escribirlo” (Karl Marx).  “En lo que a mí repecta, ¡no soy marxista!”. Hillary Clinton, entrevistada por Christina Lamp: “Todos los días me pregunto cómo pudo pasar”. El verdadero culpable de su derrota, según ella, es el director del FBI.
Enric Barba (presidente de Cecot) se preguntaba en La Vanguardia: ‘¿Es usted un líder de la innovación?’ “Los líderes de la innovación son creadores de un contexto empresarial en el que los expertos hacen que la innovación”. Una cultura corporativa que equilibra la paciencia y el sentido de urgencia.
‘Cómo acabar con los tópicos sobre España’ (El País. Ideas), con artículos de María Elvira Roca, Álvaro Gil Robles y Andrea Aguilar. “España tiene un misterioso y peculiar complejo de inferioridad moral que explica sus dificultades para proyectar una imagen positiva de sí misma”.
En El País Semanal, ‘Porque pueden’ de Rosa Montero (Maneras de vivir). De las niñas secuestradas por Boko Haram hace 3 años al escándalo de Harvey Weinstein. “¿Por qué actúan estos miserables? Pues porque pueden. Porque todavía no estamos seguras de nuestro propio valor. Porque no hemos dicho basta. Va siendo hora de hacerlo”. Sin duda.
Perfil de Norman Foster, el arquitecto más famoso del planeta, por Jesús Rodríguez. “En la recta final de su carrera sigue buscando respuestas. Es un curioso compulsivo que escanea como un cíborg todo lo que ocurre a su alrededor”. “La clave de mi trabajo es la creencia de que la arquitectura es importante: la calidad de lo que nos rodea, de cómo está diseñado, influye en nuestra vida”. Un niño de entorno humilde que no terminó el bachillerato y logró su consagración a los 50 años con un rascacielos en Hong Kong. Su estudio (Foster & Partmers) tiene 1.300 empleados, la mitad de ellos arquitectos.
Santiago Roncagliolo es “un intruso en el Circo del Sol”. Este prestigioso escritor se enrola en la mítica compañía, se integra en un espectáculo y sobrevive para contar(nos)lo. Hay artistas que lloran de frustración en los baños. Un espectáculo que es “creación colectiva y caótica. La lógica aquí es irrelevante”.
La canción de hoy es “I Do (Cherish you)” de 98º www.youtube.com/watch?v=A-3lTehz7Io “From the depths of my soul/ It's beyond my control”.          

lunes, 30 de octubre de 2017

Las claves de la economía que más crece en Iberoamérica


Jornada en Madrid, de reunión interna de Right Management, propuestas a clientes y trabajo en proyectos. Por la tarde, una horita de gimnasio.
He estado leyendo un artículo muy interesante en la web de la BBC, ‘Bolivia: 3 claves del éxito económico del país que más crece en América del Sur’ www.bbc.com/mundo/noticias-41702389
Escrito por Cecilia Barría y publicado el pasado 25 de octubre, se refiere a un país hermano que lleva más de una década creciendo por encima del 5% anual, más que Estados Unidos, el resto de Iberoamérica y por supuesto Europa. El “milagro económico boliviano” parte de la nacionalización de los hidrocarburos en 2006 y la exportación de gas natural a Brasil y Argentina. Los gobiernos de Evo Morales, acusados de tintes autoritarios, corrupción y una nueva burguesía aymara en lo político, han logrado el progreso económico por sus políticas inclusivas. En 2016, Bolivia creció al 4’3%, por delante de Paraguay (4’1%), Perú (4%), Colombia (2%), Chile (1’6%) y Uruguay (1’5%). Ecuador, Argentina, Brasil y Venezuela tuvieron decrecimientos. En conjunto, una disminución del 0’9%.
Las tres claves del desarrollo económico son:
1. Hidrocarburos. La empresa estatal YPFB (Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos) renegoció contratos, con un tributo del 50-85%. El alza de ingresos fiscales propició nuevas inversiones públicas para activar la demanda.
2. Ahorro. Según un portavoz del FMI, “en los últimos 14 años el crecimiento económico lo han impulsado el boom de las materias primas, los ingresos fiscales, las inversiones públicas y el gasto social”. En esta etapa, la pobreza se ha reducido en un tercio. El colchón público pasó de 700 M $ a 20.000 M. La curva del crecimiento del PIB se está amortiguando (5’5% en 2014, 4’9% en 2015, 4’3% en 2016, 4’2% en 2017, 4% en 2018). La caída en la dolarización, en la utilización de dólares estadounidenses en lugar de pesos boliviano (un Bs equivale a 0’14 €) ha favorecido la estabilidad del sector financiero y el crecimiento del crédito. El 24 de octubre de 2017 el presidente Evo Morales destituyó a la gerente general del estatal Banco Unión por un desfalco de 5’4 M $. La economista del Fondo Monetario Internacional Nicole Laframboise ha hecho un análisis notable al respecto (https://blog-dialogoafondo.imf.org/?p=8313) en su artículo ‘Preservando los avances’.
3. Estabilidad. De 2001 a 2005, Bolivia tuvo cinco presidentes. Desde entonces, sólo uno. Las políticas económicas han sido más cautas de lo previsto, los contratos de “oil & gas” a largo plazo y las reservas fiscales mantenidas.
La pobreza cayó entre 2004 y 2015 del 63% al 39% de la población, y la pobreza extrema, del 45% al 14%. Los programas sociales han contribuido a que la esperanza de vida haya aumentado 8 años (de 61 a 69), la mortalidad infantil haya descendido (del 80/1.000 al 38/1.000) y la finalización de la escuela primaria haya aumentado 15 puntos (del 84% al 99%) en apenas década y media.
En términos de desigualdad, medida con el coeficiente de Gini (1: máxima, 0: nula), ha caído del 0’59 en 2004 al 0’48 al 2014. Bolivia ha dejado de ser el país más desigual del continente; ahora está en la zona media. Básicamente, por la elevación de salarios mínimos y el precio de las materias primas.
Todavía no conozco Bolivia. Sé que expertos, como la coach y profesora Meritxell Obiols (Universitat de Barcelona) han viajado frecuentemente allí para ayudar en su desarrollo. Mi gratitud hacia ell@s.
Parafraseando a Arcemoglu y Robinson, Xavier Vidal-Folch titulaba un artículo reciente ‘Por qué fracasan las regiones’ https://elpais.com/economia/2017/10/25/actualidad/1508960731_684174.html En periodos relativamente breves, la economía muta. Andalucía en 1800 era la región más próspera de España, con el 24’75% del PIB; ahora es el 13%. Cataluña aventaja a la media española un 19’3% (los andaluces están un 26’4%. Baviera era, tras la II Guerra Mundial, un land muy pobre, entre los farolillos rojos, con una renta per capita más del 23% inferior a la media federal. Hoy está en el podio, con Hamburgo y Bremen, y sus ingresos medios superan los germánicos en un 16%.
¿Por qué fracasan los países (y las regiones)? Según Daren Acemoglu y James Robinson (que lo han documentado en un imprescindible libro de 2012) “fracasan si unas élites extractivas parasitarias sobreexplotan a sus poblaciones mediante crueles instituciones económicas (esclavismo, opresión colonial, miseria) dobladas de instituciones políticas excluyentes (dictaduras, virreinatos)” y triunfan si ocurre lo contrario.
Y también por la falta de sincronía entre crecimiento económico y progreso político (pequeñas diferencias institucionales que interactúan con coyunturas críticas”. “Andalucía emparejó en el Antiguo Régimen la hegemonía económica (agrícola) con mucho poder político en la Corte: aquel retranqueó tras la primera Revolución Industrial, quedando este cojo. Declinó. Baviera acompañó el crecimiento de los sesenta con influencia política y cultural propia (el canciller Ludwig Erhard, padre de la “economía social de mercado”), en caminos paralelos y retroalimentadores. Se catapultó”, explica XVF.
Xavier continúa: “¿Y Cataluña? Su éxito económico en dos siglos ha sido fulgurante, como resumen sus cifras básicas. Se rescató tras la precariedad institucional económica del franquismo. Acumuló empresas, banca, talento, cosmopolitismo, capitalidad cultural y olímpica. Acompañó esa recuperación de una influencia política (con el PSC y CiU) muy significativa pero nunca dirimente. Adaptada a la globalización, pero desconcertada por la Gran Recesión (y por la centrifugación de responsabilidades que sobre ella perpetraron algunos dirigentes), se enfrenta al riesgo de abocarse a una senda de fracaso: por asincronía de una economía (hasta hoy) fuerte y una política que en vez de voluntad de Poder (con mayúscula), acaricia convertirse en Contrapoder”.
Confiemos en que Cataluña no retroceda. Aspiremos a que regiones como Extremadura o Cantabria se apunten a ese maravilloso cóctel de instituciones inclusivas (que no extractivas), élites valiosas (que no depredadoras), amplia clase media, progreso en infraestructuras (las carecen todavía de AVE), avances en materia social, estabilidad política.
Como suelo decir, cuando las cosas están claras, sólo hace falta la valentía para ejecutar la estrategia.
Dicen que la canción más famosa de Bolivia es ‘Llorando se fue’, de Ulises Hermosa, grabada por primera vez en 1981. En versión brasileira es la lambada (Chorando se foi, Kaoma 1989). La versión original es de Los Karjkas: www.youtube.com/watch?v=6H3QwNrk_WU “Llorando se fue y me dejó solo sin amor”. En 1988, el empresario Olivier Lamotte d’Incamps descubrió la canción en Porto Seguro y consiguió que se convirtiera en lambada. Loalwa Braz, la cantante que la cantaba, vendió 30 millones de discos (25 millones sólo de esa canción). Loalwa superó un cáncer y fue quemada viva en el maletero de un coche por unos atracadores el pasado 19 de enero en Brasil, tras robarle 4.700 €. Loalwa fue uno de los mayores exponentes de la música popular brasileña y estuvo casada con un empresario francés y tenía la doble nacionalidad gala y carioca.               

domingo, 29 de octubre de 2017

El "empujoncito" (nudge) de Thaler y las claves de la Economía Conductual


Anoche, después de habernos tomado un helado en Fredo Fredo (Padre Damián, 15; abierto desde hace 47 años), mi hija Zoe y yo vimos una vez más La La Land en Movistar +. ¡Qué gran película! A Zoe le encanta y prácticamente se sabe los diálogos. Ya sabes, el cine es el “método del caso” del siglo XXI.
Richard Thaler (New Jersey, 1945), premio Nobel de Economía 2017, es uno de los mayores expertos en “Behavioral Economics” (Economía Conductual). Como explicaba un sevidor en ‘Del Capitalismo al Talentismo’, la Economía Conductual es uno de los pilares de esta nueva era en la que el talento es lo más valioso. El Dr. Thaler publicó durante tres años (1987-1990) una columna, ‘Anomalías’ (Journal of Economic Perspectives) en la que mostraba cómo la conducta humana era distinta al planteamiento microeconómico convencional. De principios de los 90 son sus libros ‘Economía casi-racional’ y ‘La maldición del ganador. Paradojas y anomalías de la vida económica’. Richard Thaler aparecía en una mesa de black Jack explicando junto a Selena Gómez cómo se había producido la crisis de las subprime en la película ‘La gran apuesta’ (The big short), de 2015, basada en el libro de Michael Lewis.
Para un servidor, los “siete magníficos” de la economía conductual son Amos Tversky (1937-1996), Daniel Kahneman (1934; premio Nobel de Economía 2002), Dan Ariely (1967), George Loewenstein (1955), por supuesto Richard Thaler, George Akerlof (1940; premio Nobel 2001) y Robert Shiller (1946; premio Nobel 2013). Más de la mitad ya son premios Nobel de Economía, desde la psicología (positiva).
El libro ‘Misbehaving’ de Richard Thaler (2015) sí lo había comentado en este blog (12 de julio de 2016). Sin embargo, sobre ‘Nudge’ (título aquí traducido por ‘Un pequeño empujón: el impulso que necesitas para tomar mejores decisiones sobre salud, dinero y felicidad’), coescrito con Cass Sunstein en 2008, todavía no había publicado nada. Enmendaré el error.
La tesis de Thaler, suficientemente probada, es que los humanos preferimos las opciones más fáciles sobre las más adecuadas. Aplicable a la comida rápida, muchas parejas, el gasto, etc. El “empujoncito” es animar a la población a hacer lo más correcto, por ejemplo colocando la comida saludable en los mejores sitios del supermercado (en 2010, el primer ministro británico David Cameron creó una unidad de “nudge”, lo que no le impidió tomar una decisión asnal, aunque facilona, como el referéndum del Brexit).
En este libro, Thaler y Sunstein nos explican los principios de la Economía Conductual:
- “Choice architecture” (arquitectura de nuestras elecciones). El diseño nunca es neutro, depende de patrones previos (nuestro carácter). Por ejemplo, la donación de órganos, en la que España es líder desde hace tiempo (recomiendo las líneas de Rafael Matesanz en el libro ‘Digitalízate o desaparece’ de Adolfo Ramírez).
- “The path of least resistance” (la menor resistencia). Solemos escoger lo que nos resulta más fácil, sea la bollería industrial o el pretendiente que más parece interesarse por nosotr@s.
- “Heurística”. En un mundo VUCA (híperVUCA) nos fiamos de los atajos. Kahneman y Tversky identificaron tres principales: el anclaje (si se les pregunta a estudiantes si son felices y con cuánt@s chic@s salen, el resultado es seis veces mayor si se cambia el orden), disponibilidad (los eventos traumáticos influyen más en nuestra conducta) y representatividad (estereotipos).
- Optimismo (no necesariamente inteligente) y exceso de confianza. Con frecuencia sobreestimamos nuestras capacidades. Por ejemplo, más del 90% de los conductores y más del 90% de los profesores se creen mejor que la media.
- Aversión a la pérdida. Nos cuesta el doble (mentalmente) perder algo que ganarlo. Por ejemplo, perder el teléfono móvil frente a recuperarlo.
- Framing (Marco). El contexto influye poderosamente en nuestras decisiones. Por ejemplo, que un médico diga que el 90% de las operaciones son un éxito o que 10 de cada 100 pacientes mueren, o la pregunta de un referéndum.
- “Status quo bias” (sesgo del orden establecido). Más vale lo malo conocido, sea una entidad financiera o una compañía telefónica de la que eres cliente, o tu canal de televisión. La gente normal se deja llevar por la inercia.
- Emociones. El estado emocional afecta decisivamente a las decisiones, como ir de compras con el estómago vacío u opinar sobre una película según las condiciones a las que hayas ido a verla.
- “Mindless choosing” (elecciones absurdas). Hacer las cosas “con el piloto automático”, como comer. Focalizar la atención ayuda.
- “Contabilidad mental”. El dinero debería ser lo mismo en cualquier situación. Sin embargo, no se valora igual el efectivo que la tarjeta de crédito. ¿Y si pensáramos en el coste en lugar de la temperatura al poner el termostato en casa?
- “Herd behavior” (comportamiento de la manada). Queremos, en general, conformidad con el grupo. Por ello, la influencia social es de los “empujoncitos” más importantes. Por citar un caso, las notas de l@s estudiantes correlacionan con las de sus compañer@s.
- Priming (“cebar”). Solemos contar con información irrelevante que modifica nuestra decisión. Preguntar antes de unas elecciones si van a votar eleva la probabilidad un 25%.
- Feedback (retroalimentación). Dar feedback en tiempo real cambia las decisiones. Por ejemplo ahora se hacen mejores fotos en el móvil porque puedes verlas al instante.
- Comparaciones. Parece más fácil tomar decisiones cuando hay “comparadores”. Es recomendable clarificar cuáles son los criterios (porque podemos estar comparando “churras con merinas”).
 “Nudging” (concepto acuñado por el propio Thaler) es empujar suavemente a la población a que tome mejores decisiones, más beneficiosas para ellos. Porque el “homo economicus”, perfectamente racional, sería “pensar como Einstein, almacenar tanta información como Big Blue y tener la fuerza de voluntad de Gandhi”, a decir de Thaler.
Richard Thaler nos advierte de que “nudging”, empujar suavemente, es una tercera vía de “paternalismo libertario”. Ya sabes que la diferencia entre la sana influencia y la manipulación está en la ética (“el modo más inteligente de vivir”, José Antonio Marina).  
El premio Nobel de Economía incluye un incentivo económico de más de un millón de dólares. Richard Thaler ha declarado que trataré de gastarlo “de la manera más irracional posible”. L@s “sapiens” nos equivocamos con frecuencia. Sin embargo, es mejor que el perfecto “homo economicus”, tan racional como Mr. Spock. Es el más estúpido de todos (siguiendo a Sen) porque se pierde las emociones. Bienvenidas sean, siempre.
La canción de hoy es ‘Havana’ de Camila Cabello: www.youtube.com/watch?v=HCjNJDNzw8Y recomendada por mi hija Zoe. “Half of my heart is in Havana”.  Gracias, Zoe, por ser como eres.    

sábado, 28 de octubre de 2017

Propuesta: Valor Total para el Cliente y el Talento desde la seducción y el "empujoncito"


Tras esta semana laborable tan activa, con dos visitas a Cataluña, Talent at Work en San Pablo CEU, eventos de Forética y del Club de Excelencia en Gestión, MasterClass del Human Age Institute y Dave Ulrich en Madrid (además de unas fantásticas presentaciones de María José Martín, Silvia Leal e Isabel Aguilera), sábado de descanso, lecturas, tomar el sol, gimnasio… sigue el veroño con intensidad. Hay que aprovecharlo. Y con la quinta temporada de una de mis series favoritas, ‘The Blacklist’, protagonizada por Kevin Spacey. Red Reddington (uno de los fugitivos más “buscados” por el FBI, que colabora con el mismo para atrapar a grandes delincuentes) resurge de sus cenizas como el ave fénix.
He leído el libro ‘La empresa TOTAL. Cómo debería ser la organización hoy para sobrevivir mañana’ de Elizabeth Díaz, Claudio Drapkin, Marta García y Nuria Povill. Los cuatro son socios de una firma (SOLO Consultores) y comienzan su obra con una cita de Rumi: “La mente crea abismos. El corazzón los salta”.
El modelo que nos presentan es el de Empresa Total. Parten del entorno VUCA (cada par de días se genera tanta información en el mundo como a lo largo de la historia hasta el 2003) y, de acuerdo con Bennet y Lemoine (HBR 2014), sitúan la Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad y Ambigüedad en una matriz de escenarios con dos ejes: Conocimiento (¿cuánto sabemos sobre la situación?) y Predictibilidad (¿Podemos predecir lo que va a pasar?). V es Alta Alta, Incertidumbre es Alta Baja, Complejidad es Baja Alta, Ambigüedad es Baja Baja. La respuesta, también VUCA, es Visión, Entendimiento (Undersatanding), Claridad, Agilidad. Con la “nueva mirada” VUCA (paradigma de complejidad) tenemos impredectibilidad y caos (no lineal), interdependencia e irreversibilidad, diversidad y autonomía, con profundos cambios en los clientes y en el talento (“superpoderes”). Cuando todo cambia, las organizaciones necesitan “adaptabilidad para conservar aquello que las hace únicas y sobrevivir para seguir generando aquello para lo que fueron creadas”.
Un punto de apoyo para mover el mundo. Citando a Sábato, “Entender es relacionar, encontrar la unidad bajo la diversidad. Un acto de inteligencia es darse cuenta de que la caída de una manzana y el movimiento de la luna, que no cae, están regidos por la misma ley”. Los autores entienden el Valor Total como “un paradigma de gestión que pone el foco en cuatro palancas centrales: el Valor Económico, la Calidad de las Relaciones, el Valor Confianza y la Capacidad de Adaptación”. Por ello, establecen nueve áreas de trabajo:
1. Gestionar los procesos de manera eficiente y eficaz.
2. Diseñar y gestionar la estratégicamente la estructura económico-financiera para tener capacidad de acción.
3. Practicar la confianza como parte central de la cultura corporativa.
4. Crear espacios de relación, de colaboración y de cocreación.
5. Aumentar la fluidez relacional entre los diferentes niveles de un sistema.
6. Invertir en escuchar y en comprender el entorno.
7. Crear una clara visión de destino, de futuro, de sentido.
8. Desarrollar capacidad de cambio y adaptación (“organizaciones velcro”, Prahalad, Compitiendo por el futuro, 2009).
9. Priorizar el desarrollo y el crecimiento personal (“desaprendo, luego existo”, Alfons Cornella).
De las 9 áreas a las 4 palancas del Valor Total. Valor Económico por procesos y estructura, Confianza como cultura y espacios, Relaciones por fluidez y entorno (Confianza y Relaciones son Valor Relacional) y Adaptación por visión, cambio y desarrollo personal.
En la adaptación, teniendo en cuenta la organización como ser vivo, cuatro niveles: el núcleo (la identidad), las relaciones (liderazgo y servicio al cliente externo e interno), los procesos, la estructura.
La MTV (Matriz del Valor Total) nos da cuatro tipos de organizaciones: Moribundas (Valor Económico y Relacional bajos), Depredadoras (Valor Económico alto y Relacional bajo), Ineficientes (VE bajo y VR alto) y Totales (VE y VR altos).
Las PVT (Palancas de Valor Total) son por tanto:
- el Valor Económico (como dijo Arie De Geus en sus tiempos de Royal Dutch Shell, como el oxígeno para respirar. “Necesitamos oxígeno para vivir, pero no vivimos para respirar”). Los autores se basan en ‘Huellas. Construyendo valor desde la empresa’, de Rafael Andreu (IESE) y distinguen sabiamente el ROA (Rentabilidad sobre Activos), medida de la eficiencia, del ROE (Rentabilidad sobre Capital invertido) que denota eficacia.
- Gestionar Relaciones, que es estratégico. Relacionar es “llevar algo una y otra vez” (relatio, en latín). Una relación es un vínculo entre dos o más personas. Según el modelo del Instituto Relacional (Joan Quintana y Arnaldo Cisternas), comentado en este blog en su día, las relaciones son “el flujo invisible de emociones, información, conocimiento, conversaciones energía, etc” y se sustancia en cinco actos relacionales: Pedir, Ofrecer, Acordar, Escuchar y Reconocer. Conocer la historia y la actualidad de las relaciones en la empresa, analizarla y gestionarla es clave. La competencia relacional incluye tres ámbitos: autoconocimiento, conocimiento de los demás, interdependencia.
- Confiar es imperativo. Es el fundamento de toda relación humana. El marco es la “paradoja de la confianza”, que parte de los valores y se basa en dos variables: predisposición (arriesgarse) e información. De la incredulidad y la confianza ciega a la confianza inteligente. De la auto-confianza a la confianza en los demás, en las organizaciones (ponen como ejemplo Kraft con Irene Rosenfeld como CEO en 2004) y en la vida (cuestión de fe y esperanza).
- Adaptarse para sobrevivir: “La estabilidad es para seguir estando. La adaptabilidad es para seguir viviendo. La creatividad es para seguir conociendo”, Jorge Wagensberg. No hay cambio en la organización sin cambio personal.
Liderazgo de Vitrubio. “Un líder es aquel que conoce el camino, hace el camino y muestra el camino”, John C. Maxwell. En cuatro áreas: personal (auto-liderazgo), organizativo (liderazgo relacional), de negocio (liderazgo operativo) y de entorno (liderazgo estratégico).
La tercera y última parte se dedica a casos de empresa y a metodologías. Mi gratitud a Claudio, Elizabeth, Marta y Nuria por su generosa aportación y su capacidad de modelizar sus ideas.
El Valor, tal como lo entiende John Quelch (Harvard Business School) como “lo que el cliente espera de ti” es binocular: Profit & Purpose, rentabilidad y significado (no muy distinto de la definición aristotélica de Felicidad: “experiencia global de placer y significado”). Una Propuesta de Valor para el Talento (como la llama el Top Employers Institute) debe responder, más allá de las múltiples ofertas diferenciales, a cuatro preguntas:
- ¿Quiénes somos como compañía? ¿En qué creemos, qué hacemos, y por qué eso importa?
- ¿Somos alguien (como organización) con quien las personas quiere trabajar? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Cómo es trabajar con nosotros en el día a día?
- ¿Hasta qué punto encajan nuestra Marca comercial y nuestra Marca de Talento?
Una investigación de LinkedIn y Lippincott revela que ese “alineamiento de marcas” entre la Marca comercial y la Marca de Talento supone un crecimiento acumulado del 36% en cinco años y que más de la mitad de las personas (56%) tienen la Marca de Talento entre sus prioridades: https://talentmanagement360.com/the-talent-brand-and-value-proposition/
Como dijo ayer Carlos Morán, DRHO de Cepsa, en la MasterClass del Human Age Institute, “no se trata de seleccionar, sino de seducir”. Del latín “ducere” (guiar) y el prefijo “se” (aparte), es guiar a alguien separadamente (por el camino que a un@ le conviene). SEDUCE la Seguridad (en un@ mism@), Escucha atenta (“factor Casanova”), Dedicación (de-dicar es destinar algo a un culto, consagrarse a alguien), Unidad (armonía, sintonía), Confianza y Exquisitez (atención a los detalles).
Y un “empujoncito” (nudge), como dice Richard Thaler, premio Nobel de Economía 2017 y uno de los mayores expertos en “behavioral economics” (economía conductual). Pero de eso te hablaré mañana.        
Hoy la canción es ‘New York Groove’ de Ace Freehlay’ (Kiss): www.youtube.com/watch?v=NMllm2xKoZ0 “I’m back/ Back in the New York Groove”. De la banda sonora de ‘The Blacklist’ (quinta temporada, primer episodio). ¡Me encanta esta serie!