Hoy hemos
tenido en la Talent Tower a la Dirección de una de las multinacionales más
admiradas, innovadoras y competitivas del mundo. Han estado clausurando su
programa de Desarrollo del Liderazgo de esta temporada el Presidente (y otros tres futuros Presidentes
de otras filiales internacionales), sus dos Directores Generales y una veintena de ejecutiv@s.
Mi gratitud hacia ell@s, a María José Martín y todo el equipo de Right Management.
Podemos
aprender de un programa de Desarrollo del Liderazgo de estas características
que:
- Ha de
tener su propio “marketing”. Un nombre propio (con un sentido), un logo, un
recorrido, una historia (storytelling). Ha de contar con una identidad, para ser percibido como único.
- Ha de
partir de un MLP (Modelo de Liderazgo Propio), desde los valores de la empresa,
la cultura empresarial y la estrategia de negocio. Es un enfoque “inside-out”. En
caso contrario, el retorno de la inversión será próximo a cero.
- Ha de
elevar los conocimientos, con un modelo de Liderazgo Innovador (enfoque “outside-in”).
La aptitud es condición necesaria, imprescindible, del Talento.
- Ha de
combinar la formación en Liderazgo con el entrenamiento (Coaching). El Coaching
resulta imprescindible para convertir los conocimientos en hábitos arraigados.
- La Alta
Dirección ha de tomárselo realmente en serio, tanto en el comienzo (el “kick-off”)
como en la finalización, con actos como el de esta mañana.
- El
programa debe tener impacto individual y colectivo como elemento importante de
Transformación Cultural.
- Los
primeros ejecutivos se deben “mojar”, implicar, en la practicidad y en la
continuidad del programa.
- No está
de más un pequeño objeto de regalo y reconocimiento a quienes han realizado el
programa, que simbolice el mismo. Y mejor si lo entregan personalmente los
CEOs.
- El
Liderazgo, como Talento “influencer”, ha de fomentarse no sólo hacia los
colaboradores, sino entre pares y hacia los jefes.
- En
definitiva, este tipo de programas hay que hacerlos bien; los sucedáneos demuestran
que “lo barato sale caro”.
También
hoy se ha presentado el informe ‘La felxibilidad, clave para atraer Talento’ de
ManpowerGroup Solutions. Una investigación a partir de una encuesta global a
14.000 personas (de entre 18 y 65 años) sobre sus preferencias como candidatos.
Un ejercicio de “escucha atenta” con pocos precedentes y de rabiosa actualidad.
Me gusta
la palabra “Flexible”, que proviene del latín “flexum” (doblado). Si las cosas
no se “doblan”, se pueden romper.
Es el
momento de que las empresas (al menos las atractivas) sean fflexibles. Pero,
¿qué entendemos por flexibilidad? Al menos ocho circunstancias:
1.
Horarios flexibles de entrada y de salida.
2. Trabajo
a tiempo completo desde el hogar o ubicación independiente.
3. Opción
y control de turnos de trabajo.
4. Trabajo
a tiempo parcial desde el hogar.
5.
Turnos/semana laboral comprimidos.
6. Oportunidad
de años sabáticos o pausas profesionales.
7.
Permisos remunerados e ilimitados.
8. Permiso
por cuidado.
Demanda de
Flexibilidad: La flexibilidad de horarios crece como uno de los tres
motivadores principales en la toma de decisiones profesionales. El promedio
global es 38%; España es uno de los dos países que más importancia le concede
(47%) junto con Noruega. Las preferencias de flexbilidad varian: en India es la
ubicación independiente (35%), en EE UU los permisos remunerados e ilimitados;
en China los años sabáticos; en Japón elegir el turno de trabajo (28%); en
Holanda el trabajo a tiempo parcial (20%).
Sobre prferencias
de flexibilidad horaria, en España el 28% busca horarios flexibles de entrada y
salida, el 22% el teletrabajo a tiempo completo, el 13% la eleccion de turnos,
el 12% los turnos o semana laboral comprimidos, el 10% el trabajo a tiempo
parcial desde el hogar, el 8% los permisos por cuidado y el 4% los sabáticos.
La
flexibildidad se está convirtiendo rápidamente en un asunto neutral en cuanto al
género (los hombres también quieren
flexibilidad). En España, 55% mujeres y 45% hombres. Lo que sí marca la
diferencia es el sercotr: en tareas de oficina, IT o servicios financieros: 32%
prefieren trabajo a tiempo completo y 27% preferenca de ubicación. En atención médica
o venta minorista, el 23% prefiere el control de turnos de trabajo y el 12%
turnos o semanas laborales compartidos.
En el
mundo, el 36% prefiere empleos a tiempo parcial (38% en España). Los empleados
a tiempo completo también quieren flexibilidad (54% del total).
Finalmente,
hay maneras en que las empresas, para ser atractivas, pueden aprovechar las
preferencias de los candidatos:
1. Alinear
los incentivos con los resultados.
2.
Normalizar las políticas actuales de flexibilidad,
3. Dar
pequeños pasos.
4.
Aprovehar la tecnología.
5. Tener
en cuenta las contrataciones colectivas.
6.
Explorar nuevos grupos de trabajo.
La
Flexibilidad (la real, la práctica, más allá del discurso) es un proderoso imán de talento. Crea un
círculo virtuoso, porque fomenta que más personas con talento se incorporen a
la organización; y el talento colectivo (que puede ser hasta cuatro veces más
que la suma de los individuales, según nos ha enseñado Dave Ulrich) produce
mayor flexibilidad en la organización (de las jerarquías férreas a los equipos
transversales de proceso, de proyectos y de redes). La flexibilidad llama a la
flexibilidad, orientada hacia el cliente para conseguir resultados. Lo que en
su día llamamos “flexeverancia”: perseverancia en los valores, flexibilidad en
todo lo demás.
Etiquetas: Empresas atractivas, Flexibilidad, Talento