En este placentero día de sol y playa, he
estado ‘Victory through Organization’ (La victoria de la organización) de Dave
Ulrich, David Kryscynski, Mike Ulrich y Wayne Brockbank. Dave Ulrich es, como
sabes, uno de los mayores expertos mundiales de Recursos Humanos y en este
libro presenta las conclusiones del séptimo estudio HRCS (Competencias de RRHH)
en 30 años, con datos de 32.000 profesionales de 1.200 empresas de todo el
mundo. La conclusión es que “la guerra por el talento” no la ganan los
individuos sino las organizaciones, que convierten el talento individual en
capacidades y compromiso colectivo. ¿El impacto? En términos de resultados, una
organización que llamamos “Human Age” (centrada en el talento) obtiene cuatro
veces más que las personas por separado: tal es el poder de la sinergia.
Recomiendo este libro a l@s DRHs (en realidad, a todas las personas que forman
parte de esta función esencial) y a l@s CEOs que quieren apoyarse en DRHs
actualizados en esta nueva era, el Talentismo. “RRHH no es sobre Recursos
Humanos. RRHH empieza y acaba en el negocio, porque toda empresa es producto de
su contexto. El éxito surge cuando la estrategia interna anticipa o responde a
las condiciones externas”.
Tras el prefacio, en el que los autores
asumen la importancia del departamento de RRHH, que está cambiando a pasos
agigantados, que es una disciplina dinámica e innovadora con profesionales con
talento, que su peso es creciente en las empresas y que necesitamos basarnos en
investigaciones serias y rigurosas, el texto se divide en cuatro partes:
1. La importancia de Recursos Humanos.
¿Por qué RRHH y por qué ahora? Por cuatro fuerzas esenciales: el contexto
(STEPED: social, tecnológico, medioambiental, político, económico y demográfico),
la velocidad del cambio (VUCA), las expectativas de los agentes y el mercado
laboral (6 I: Intensidad. Individualización, Aislamiento, Indiferencia,
Inmediatez, Integración en grupos). La base empírica es el HRCS round 7 (2016),
con 22 socios regionales de todo el planeta, en el que se establecen las 9
competencias de los nuevos tiempos en 3 megacompetencias.
2. Organización. La organización va
más allá del propio individuo por la especialización, la optimización de costes
de información, la complementariedad, el enriquecimiento psicológico (Maslow:
autorrealización) y la capacidad de crear y desarrollar talento (poner en
valor). Es el triunfo de la organización, de la capacidad organizativa, como
procesos, cultura, sistemas, competencias “core” y objetivos estratégicos. Por
ello, han de definirse las capacidades organizativas en innovación basada en
los mercados, velocidad hacia el cliente y capital humano. Además, ha de construir habilidades técnicas
y especificar las capacidades culturales. El libro incluye una herramienta de
diagnostico de la capacidad organizativa con 30 preguntas a puntuar de 1 (por
debajo de la media del sector) a 5 (Top).
Para integrar las prácticas de RRHH, Ulrich y
sus colegas nos proponen diferenciar Estrategia Corporativa (dónde competimos)
de Estrategia de Negocio (cómo competimos), identificar la Cultura requerida,
clarificar las habilidades técnicas que se necesitan y diseñar e implantar las
propias prácticas (reclutamiento y selección, promoción, rotaciones, recolocación,
medición, incentivos, formación, desarrollo, gestión de la información,
comunicación, estructura organizativa, diseño de procesos, espacio físico,
liderazgo). Entre las prioridades, la gestión del desempeño y el compromiso de
los profesionales. Actualmente, las características de quien evalúa producen el
62% de la evaluación, frente al 21% de quien es evaluado; sesgos de género y
etnia, foco en el individuo y no en la organización, managers mal formados… “La
revisión anual es un acto poco natural en sitios poco naturales” (Steve Kerr,
ex CLO de General Electric y Goldman Sachs). IBM, Deloitte, Accenture y muchos
otros se la están replanteando. Y tiene claros efectos en la compensación (que
debe ligarse al desempeño, se visible, adecuada en el tiempo, reversible y
valorada), el desarrollo de los empleados, la retroalimentación de los clientes.
La analítica de RRHH mejora el desempeño, la toma de decisiones, la
aportación de valor y reduce costes innecesarios. Ulrich et al establecen 3
categorías de analíticas: métricas tradicionales, capacidad organizativa y el
propio talento (mapa). El libro incorpora un “check-list” con 14 actividades
diferenciadoras de RRHH.
3. Individuo. Los 3 bloques de las
competencias de RRHH son:
- Activista
Creíble, con ejemplos de GE y General Mills. Un/a activista creíble es “un
comunicador excepcional con la capacidad de enmarcar las ideas de manera simple
y útil”. Credibilidad y activismo forman una matriz (hay profesionales creíbles
y poco activistas y al revés). Los dos subdominios son: Influir en los demás y
Obtener confianza por los resultados. L@s activistas creíbles muestran interés
en los demás, son humildes y con confianza (“son Teflon en los éxitos,
compartiéndolos, y Velcro en los errores, asumiéndolos”), aprenden de los
éxitos y de los errores, éticos, fiables ante los agentes, persistentes, con
una trayectoria de logros.
- Posicionador
estratégico. Son profesionales que dominan el lenguaje y la secuencia de
los negocios, reconocer y ejecutan la estrategia, entienden los puntos de vista
de los agentes, anticipan las tendencias y el contexto. Los 3 subdominios son:
Interpretar el contexto empresarial (entorno STEPED, quién toma las decisiones
clave, expectativas de los clientes, modelo de negocio), Descodificar las expectativas
de los accionistas (incluyendo la Calidad Directiva), Entender las operaciones
internas (cadena de valor, incluyendo los riesgos).
- Navegador
de la paradoja. Es hoy en día la principal megacompetencia en términos de
resultados de negocio. Entre las paradojas: control o libertad, foco o
amplitud, centralización o descentralización, interno o externo, individual o
colectivo, estabilidad o cambio, igualdad o equidad, hard o soft, proceso o
pasión, global o local, culpa o aprendizaje, técnico o cultural, corto o largo
plazo. Las cualidades son dominio de la complejidad cognitiva, relaciones
sociales, conexiones, consciencia personal, valores, gusto por las personas,
divergencia y convergencia, decisión, mentalidad de crecimiento, agrandar (zoom
in) o empequeñecer (zoom out).
Las palancas estratégicas que desde RRHH
aportan valor estratégico son ser
Campeones de la cultura y el cambio (con la Propuesta de Valor al
Empleado), Curador (administrador) del Capital Humano (talento, liderazgo,
conocimientos técnicos) y Mayordomo (“steward”) de los incentivos totales.
4. ¿Y ahora qué? Para la alta
dirección, la constatación de que el talento es tan importante que trasciende
al departamento de RRHH, que debe pedir al DRH un trabajo de la máxima calidad,
que sea ejemplo (role model) y esté actualizado. Para los propios DRHs, que han
de ser ejemplo, conocer el negocio y colaborar con el resto de la organización.
Para quienes deseen aspirar a RRHH, que han de conocerse bien, gestionar su
carrera profesional, cultivar redes e invertir en su talento (es clave la “aprendibilidad”).
Los autores, desde su amplia experiencia, recomiendan a l@s profesionales de
RRHH que obtengan un certificado que avale su valía.
Publicado este 2017, ‘Victory through
Organization’ es un libro de referencia, basado en una exhaustiva
investigación, no sólo para los profesionales de RRHH sino para la Dirección en
general. La necesidad de ser activistas creíbles, posicionadores estratégic@s y
navegadores de paradojas nos atañe a tod@s.
Gracias, Dave, David, Mike y Wayne por vuestras sustanciales aportaciones.