Cuarta
jornada consecutiva en Madrid. Hoy, reuniones de Dirección y la cena de gala de
Top Employers en el Hotel Palace. El diario ‘EL Economista’ ha hecho hoy un
despliegue sobre las empresas Top Employers, que trataré mañana en este blog.
Los autores parten de una reflexión
interesante: “los grandes líderes complican el desarrollo del liderazgo”.
Pensemos en Churchill, Gandhi, Lincoln, Golda Meir, Shackelton… Pues es verdad.
¿Dónde están sus sucesores? Después de ellos, el diluvio.
En el contexto empresarial, la
efectividad depende menos de algunos individuos (por brillantes que sean) y más
del reto y las condiciones de la compañía. Es lo que en McK llaman “salud
organizacional” (otros lo consideramos “talento”, entendido éste como capacidad
por compromiso en el contexto adecuado;
talento individual y colectivo).
Hay una escalera de “liderazgo situacional” (en
realidad, el término nos evoca a hace 50 años). En la base, cuatro pilares:
orientación a los demás (empatía), colaboración en el grupo (trabajo en
equipo), gestión del cambio (flexibilidad) y perspectiva crítica. Las empresas
son más efectivas (pasan del cuartil 4º al 3º) cuando se añaden la resolución
de problemas, la resiliencia (recuperarse de un problema) y la objetividad
(decisiones basadas en hechos). Pasan al 2º cuartil si además sus líderes
centran al grupo en la tarea, son rápidos y ágiles, mantienen una fuerte
orientación a resultados, clarifican los objetivos y sus consecuencias y
ofrecen distintas perspectivas. Y finalmente alcanzan la cumbre (el primer
cuartil) si se basan en los valores organizativos y consiguen que las personas
den lo mejor de sí mismas.
El estudio está basado en opiniones de más de
375.000 profesionales de 165 empresas. “Nuestra investigación sugiere que el
comportamiento de liderazgo más efectivo refleja el estado de salud
organizacional de una compañía”. Efectivamente, su contexto: su cultura, su
clima, su compensación y su grado de colaboración. Diferentes situaciones,
diferentes cursos de acción.
Scott Keller y Colin Price publicaron en 2011
‘Beyond Performance’ (Más allá del rendimiento), en el que las empresas con
“salud organizacional” (es decir, con un ciclo estratégico de talento
desarrollado) obtienen el triple de rentabilidad para el accionista que las poco
saludables. La correlación es robusta con los resultados financieros y el éxito
operativo.
Esta “salud organizacional” la concretaron en
nueve dimensiones: Dirección (Visión compartida, Claridad estratégica,
involucración de los empleados), Responsabilidad, Coordinación y control, Orientación
externa, Liderazgo, Innovación y aprendizaje, Capacidades, Motivación, Cultura
y clima.
Mi agradecimiento a estos expertos.