Después de una semana movidita (Madrid,
Sevilla, Barcelona, Madrid, Málaga), este sábado me he dedicado a los pequeños
placeres de la vida: levantarme sin despertador, desayunar tranquilamente,
repasar durante un par de hora una presentación interna sobre el Head of
Talent, almorzar con Zoe en un espléndido restaurante vasco, una siestita, cine
con mi hija. En palabras de Confucio, “la vida es realmente simple, pero
insistimos en hacerla complicada”.
Mi buen amigo Carlos Herreros de las Cuevas
(Torrelavega, 1941) es uno de los grandes del Coaching y de la Neurociencia, no
solo en nuestro país sino a nivel internacional. Presidente de Honor de AECOP
(Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), como un servidor,
nos conocimos en los 90 y desde entonces hemos desarrollado una exquisita
amistad. Autor de varios libros muy interesantes (‘El directivo feliz:
management positivo’, ‘El coaching cura, libera y subvierte. Tres casos de
Coaching Ejecutivo’, ‘#NeuroManagement’, ‘La sucesión del líder’, ‘Conversación
estratégica: Escenarios’ y, junto con un servidor y una docena de autores,
‘Forjadores de líderes’), hoy he retomado dos artículos suyos recientes.
El primero es ‘Líderes límbicos’, en la web
Dir&ge: http://directivosygerentes.com/index.php/es/management3/64-articulos/2260-lideres-limbicos.html
Carlos nos explica que la Neurociencia ha acuñado el término “líderes límbicos”
(que Boyatzis, Goleman y McKee llaman “líderes resonantes”) para referirse a
quienes funcionan con alto nivel de
libertad bien frente al miedo y en sintonía con la realidad exterior (el autor
nos recuerda que el sistema límbico regula las emociones a través de una
cancela, la amígdala). “El líder límbico domina un sistema que le permite captar y
modular las emociones de los mensajes que recibe y es capaz de devolverlos de
forma matizada, razonada, equilibrada.” La clave del éxito de un líder, explica
Carlos, es “desarrollar la consciencia externa de lo que se necesita y la
versatilidad interna de resonar con sus seguidores utilizando su propio estilo.
El líder secuestrado por un sistema interno escasamente regulado (procesos
límbicos que inundan la corteza) no tendrá la credibilidad necesaria para un
liderazgo eficaz.” El tema no puede ser más actual. El pasado martes, en la
clausura del Congreso CEDE en España, Isidro Fainé, presidente de CaixaBank y
de CEDE, nos animó a los 2.500 directivos y a los 300 jóvenes allí presentes, a
“no transmitir incertidumbre, sino sosiego y ceretezas”.
“Cuando los
líderes controlan sus emociones crean un entorno en el que los empleados se
sienten seguros al compartir sus sentimientos.” El dominio de las emociones
genera dos tipos de pautas:
Dominio del auto-conocimiento
- Las decisiones
se basan en información cognitiva y emocional.
- Se excusa de
asistir a una reunión si su estado emocional cree que no va a ayudar a resolver
el problema que se va a tratar.
- Se es
consciente del contagio emocional y se protege uno de la negatividad.
- Se trabajan
los sentimientos propios para planificar y responder a los demás. Las personas
que trabajan con usted saben que usted tiene sentimientos y que le importan los
demás.
- Recibe bien
las críticas y los comentarios cuando se están abordando cambios en la
organización, y entre su organización y otras. Controla de forma flexible sus
sentimientos
Dominio de la gestión de los demás
- Tiene en
cuenta las necesidades emocionales de los empleados y clientes
- Cuando las
emociones son fuertes, ofrece al personal la oportunidad de reflexionar y de
ventilar para entender y asumir los sentimientos propios y de los demás.
- Utiliza el
contagio emocional cuando se siente positivo, apasionado e ilusionado sobre
cuestiones relacionadas con el trabajo. Usted “hace circular la noticia”.
- Tiene en
cuenta los sentimientos de los demás cuando toma decisiones y trabaja para
comprender esos sentimientos y englobarlos en sus respuestas.
- Trabaja con
los demás para ajustarse a los cambios. Ayuda a los demás a entender sus
sentimientos y los estimula hacia el cambio y la flexibilidad.
Sí, el Liderazgo
es en más de un 90% pura Inteligencia Emocional. La buena noticia es que este
dominio emocional de l@s líderes límbic@s se puede –y se debe- aprender.
En ‘Coaching
Ejecutivo y Neurociencia’, una tribuna de febrero de 2011 en Equipos &
Talento, Carlos Herreros nos hablaba de que “La Neurociencia está descubriendo
que sí tenemos una vida inconsciente, que influye decisivamente en la
consciente y, por lo tanto, en nuestras actitudes, comportamientos y
reacciones”. Hoy sabemos que esa vida inconsciente es la excepción y no la
regla, porque solo la millonésima parte de la información que captamos es
consciente. CHC se refería asimismo a cuatro instintos a tener en cuenta:
El instinto de
adquirir (iA) que nos lleva a buscar comida, habitación, sexo; y, en la
actualidad, además, a desear el prestigio, el reconocimiento, bienes materiales
o intelectuales que nos distingan de los demás. “muchas de las incomprensiones,
dificultades de relación e incluso conflictos en las empresas tienen su causa
profunda en que quienes las dirigen pueden tener muy desarrollado su iA, pero
no tienen en cuenta el de los demás”.
El instinto de
defender (iD). “Una vez que hemos adquirido, tenemos la necesidad de defenderlo
porque ello nos facilitará la supervivencia y reproducción, por lo tanto la
perpetuación de nuestros genes. En la vida moderna también se trata de defender
las adquisiciones que nos dan prestigio, poder, reconocimiento, recursos, etc.”
El instinto de
vinculación (iV). “Los humanos somos animales sociales y no entendemos nuestra
vida si no es en relación con la de los demás. De ahí que cuando en empresas y
todo tipo de organizaciones, las actuaciones tendentes a no unirnos,
vincularnos, a separarnos del resto son vividas con sufrimiento. Y cuando la
empresa estimula este instinto de vinculación los resultados son espectaculares
y los desempeños extraordinarios.”
El instinto de
aprender (iA). Tenemos la necesidad de buscar el sentido, de comprender, de
saber más. “Esto se hace así porque lo digo yo”, frase de algunos responsables
a sus subordinados, desencadena en nuestro cerebro las mismas o similares
reacciones que situaciones de riesgo o peligro. Una parte de nuestro cerebro,
la amígdala, se activa y paraliza el resto de actividades cerebrales hasta que
no desaparece la percepción del peligro. Imagine el lector las pérdidas de
productividad -no digamos de motivación- que implica no atender este iA.
La NeuroCiencia
nos enseña que, por ejemplo en el “pensamiento de grupo” (groupthink) personas
que individualmente son inteligentes pueden tomar y asumir decisiones asnales
por miedo a perder la vinculación.
Me alegra comprobar
que Carlos está en plena forma. Con Paul Brown, Alejandra Vallejo-Nájera, Pedro
Bermejo y Pablo Herreros Ubalde (Consultores en NeuroCiencia aplicada)
impartirá sobre Liderazgo en Alicante. El próximo 27 participará en Lisboa en
la III Conferencia Internacional Leadership’ 2014, sobre “Retos, Estrategia y
el Nuevo Rol de los Líderes”.
“Habría que
tener en cuenta el servicio que el management ha prestado a la humanidad”
(Carlos Herreros). En Canal CEO (www.facebook.com/carlos.herreros.37?fref=ts) explica
que, hasta la revolución industrial, el “bucle malthusiano” impedía el
crecimiento sustancial. Es la gestión la que provoca el desarrollo exponencial.
“Las prácticas de management son un meme”.
Gracias, Carlos,
por tus sabias aportaciones y sobre todo por tu actitud y maestría. Siempre
estás a la vanguardia del Coaching y el Liderazgo.