El último día laboral de la temporada, en
Santander, grabando un programa audiovisual sobre Liderazgo para Planeta
Hipermedia. Creo mucho en los cursos audiovisuales, en un mundo hambriento de
conocimientos que, sin embargo, lee muy poco y prefiere los vídeos tipo TED y
los programas de televisión. Mi gratitud a Sofía, Alfredo, Roger y todo el
equipo de Fraile & Blanco.
He estado leyendo un artículo de Josh Bersin
(socio de Deloitte) en The Huffington Post. Se titula ‘La Alianza. Un
Manifiesto para la Gestión del Talento en el siglo XXI’.
Josh comenta que
lee alrededor de un centenar de libros sobre Liderazgo, Gestión y RR HH, y que
en este caso se centra en ‘La Alianza. Gestionar el talento en la era de la
interconexión’, de Reid Hoffman (cofundador y chairman de LinkedIn), Ben
Casnocha y Chris Yeh. No precisamente un manual, sino más bien un manifiesto de
gestión del talento.
Reid y su equipo
describen un nuevo “contrato de empleo” en el que los profesionales trabajan
como agentes libres mediante alianzas. En la medida en que ambas partes
(profesional y organización) añaden valor, la Alianza funciona.
Como empleado,
explica Josh Bersin, “inviertes en el éxito de la compañía, ofreciendo tu
creatividad, tu tiempo y tu compromiso. La empresa invierte en ti, ofreciéndote
un salario, desarrollo profesional y oportunidades de carrera.
Josh reconoce
que estas ideas no son precisamente nuevas (un servidor trataba con cierta
extensión el nuevo contrato psicológico de empleabilidad en ‘Del Capitalismo al
Talentismo’). Sin embargo, no está de más que una compañía como LinkedIn las
refuerce. Los empleados no son “una familia” (una auténtica familia es otra
cosa, con sus defectos y virtudes), sino “un equipo”. Un equipo de alto
rendimiento, me gustaría añadir.
En el Sillicon
Valley, donde trabaja Josh, el nuevo contrato psicológico es una realidad. Se
calcula que el 30% de los ingenieros de software podrían encontrar un trabajo
mejor en ocho semanas si quisieran, según la investigación de Dice 2014).
El equipo de
Reid promueve la idea de “viajes de misión” como modelo de movilidad interna.
Es decir, los profesionales deberían cambiar de rol de forma habitual, de tres
maneras:
1. Rotación.
Cambiar de trabajo supone una mejora personal y una exposición laboral
ventajosa.
2.
Transformación. Cambiar de trabajo ayuda a la empresa a mejorar y a incrementar
su valor en el mercado.
3. Fundacional.
Así es más fácil renovar el compromiso y elevar la fidelización.
Estos tres
modelos correlacionan de manera significativa con la gestión de la sucesión,
según la investigación de Deloitte. Las empresas están evolucionando desde la
recolocación al desarrollo de carreras y la movilidad del talento.
Reid y su equipo
insisten en que estamos en una nueva era, en la que la implicación de los
profesionales (su compromiso) es determinante. Debemos “enganchar” (engagement)
a los empleados desde el inicio de su carrera profesional y mantenerles en la
“inteligencia colectiva” incluso después de que dejen la empresa, manteniendo
lazos entre las redes de “alumni” como extensión de la “alianza”.
¿Empleo para
toda la vida? Eso es cosa del pasado. La movilidad es una realidad y es, hasta
cierto punto, deseable. Las habilidades más deseadas hoy, reconoce Josh, son
las mercaderías (las “commodities”) del mañana. En el anterior libro de Reid,
‘The Startup of You’ y en el de Tom Peters, ‘Brand You’ (50 claves para hacer
de usted una Marca), ya se destacaba que cada profesional debe centrarse en sus
fortalezas y reinventarse, porque en caso contrario será “menos móvil” cada año.
Sin aprendizaje no hay renovación.
‘La Alianza’
insiste en que ha cambiado el mundo del trabajo. La “seguridad” ya no es lo que
era. La única garantía de sostenibilidad es seguir añadiendo valor.
Conviene, sobre
todo en vacaciones, pensar en el futuro.
Siguiendo con
LinkedIn, en el último número de Fortune Adam Lashinky analiza la figura de
Jeff Weiner, al que llama “LinkedIn networker in chief” (El Conector en Jefe de
LinkedIn). Weiner, el CEO de la compañía, es un maestro en “el arte del
avance”, en la gestión de su propia carrera.
A sus 44 años,
el primer ejecutivo de la compañía ha formado un tándem muy eficaz con el
chairman, Reid Hoffman. Desde que entró en LinkedIn en 2008, los ingresos se
han disparado hasta los 1.500 M $ (se han multiplicado por 20) y los miembros
registrados hasta los 277 M. Su filosofía es “conectar el talento con las
oportunidades de forma masiva”. Es lo que considera su “core value proposition”
(su proposición de valor nuclear). LinkedIn posee un valor de mercado de 20.000
M $. Goldman Sachs prevé que los ingresos de LinkedIn alcanzarán los 2.200 M $
este 2014, un crecimiento anual del 41%. Casi el 60% de las ventas es software
para reclutadores, pero la publicidad y los servicios Premium están creciendo.
“La propia Marca
de Weiner como CEO es extremadamente valiosa ahora mismo”; escribe Lashinky.
“Tal vez no sea el fundador, pero LInkedIn le ha recompensado generosamente. En
acciones de la compañía, posee unos 250 M $”. El propio Hoffman predice que
Weiner seguirá siendo el CEO dentro de
cinco años. Conviene recordar que predecesor de Weiner dimitió tras comentar
Reid Hoffman que sus habilidades no encajaban con las necesidades de la
compañía.
Como no puede
ser de otra manera, Weiner es un maestro del LinkedIn. Su perfil es (casi)
perfecto. Básicamente, por cinco claves:
- Su mejor foto.
Aparece sin corbata, porque casi nunca la usa. Una foto auténtica anticipa todo
lo demás.
- Deja que te
encuentren. Frente a lo que solemos hacer la mayoría, incluye su dirección de
correo electrónico.
- Aporta un buen
resumen. No solo para los head-hunters. Para todo el mundo.
- Sé
comprehensivo. Weiner incluye todo su historial profesional.
- Incluye el
trabajo voluntario, en las ONGs. Humaniza tu perfil y te hace más accesible.