A Chile y Venezuela

Esta noche marcho a Santiago de Chile y de ahí, vía Bogotá, a Caracas hasta el viernes. Mañana tendré el privilegio de dar una conferencia en la quinta edición de la Expo Capital Humano, el mayor evento de directores de recursos humanos en el país. Y el jueves y viernes tengo el honor de cerrar el acto del Premio Vida Profesional en Caracas ante los 250 principales directores de recursos humanos de Venezuela. Una doble satisfacción, compartir reflexiones y vivencias con grandes profesionales del talento en Iberoamérica.

Me permito reproducir la entrevista pulicada en el diario Mercurio, el principal de Chile, país que lidera el desarrollo económico en la región.

1.- Usted se ha referido a la definición de talento de Dave Ullrich en cuanto a que éste es “capacidad por compromiso”. ¿Es la generación de entornos que favorezcan el compromiso de las personas hacia su rol en la organización adonde deben apuntar los esfuerzos en materia de RRHH en las empresas de hoy?

Sin duda. De hecho, en eurotalent hemos actualizado la ecuación del talento clásica de Ulrich como “Capacidad por Compromiso en un Contexto adecuado”. Los esfuerzos en materia de RRHH en las empresas deben apuntar a un triple objetivo: seleccionar adecuadamente por Capacidad (Aptitud y Acitud), impulsar el Compromiso de los profesionales y generar Contextos (entornos) que liberen Talento individual y colectivo.

2.- Se sostiene que el área de RRHH debe posicionarse de mejor forma en los cuadros directivos de las empresas si se quiere llevar la teoría a la práctica. ¿Cuáles son, en términos generales, las tareas pendientes en materia de posicionamiento de la función de RRHH al interior de la organización?

Aunque corra el riesgo de caer en generalizaciones algo estériles, me temo que el área de RRHH malgasta buena parte de sus esfuerzos en tareas de escaso valor añadido. Como dicen dos profesores norteamericanos, la gestión del Talento es a los RRHH lo que Finanzas es la contabilidad y el Marketing a las ventas. El Talento es estratégico en un mundo en el que el Talento es más escaso que el capital, y cinco de cada seis áreas de RRHH se comportan como si esto no fuera así.

3.- ¿Qué capacidades y competencias no pueden estar ausentes dentro del perfil de un director de RRHH que busque resultados exitosos?

El director de RRHH eficaz ha de poseer Visión Estratégica, posicionándose en anticipar el futuro y en considerar lo valioso; ha de practicar la Escucha atenta al más alto nivel; ha de sentirse seguro de su papel y del valor que aporta (Autoconfianza); ha de mostrarse sereno, especialmente ante los ataques de los tayloristas (Autocontrol) y ha de influir desde la autoridad moral (Credibilidad, Impacto e influencia). Hoy en día no concibo un buen director de RRHH que no sea valiente, optimista y un gran comunicador.

4.- Usted es reconocido como unas de las voces más autorizadas en Europa en lo que se refiere a sistemas de coaching. Entendiendo que cada empresa tiene sus propias características ¿cuáles son los mecanismos que con mayor entusiasmo están utilizando las empresas exitosas en su formación de capacidades y liderazgos sólidos?

Las empresas exitosas en el Desarrollo del Liderazgo han incorporado el Coaching como uno de sus procesos de valor en la organización. Se trata de un Coaching estratégico, que involucra a todos los directivos desde el CEO,que incluye “Coaching de equipo” (el Comité de Dirección como Equipo de Alto Rendimiento) y que impulsa una Cultura de Aprendizaje y un Clima laboral de satisfacción, rendimiento y desarrollo. A partir de este denominador común, cada organización avanza a su manera.

5.- Con frecuencia se oye mencionar conceptos como “Guerra por el Talento” o “Crisis del Talento” para describir el panorama actual que deben enfrentar las empresas. ¿En qué etapa de estos procesos nos encontramos hoy? ¿Es posible ser optimista? ¿Hacia dónde apunta lo que denominan “liberación del talento”?

Hace algo más de 10 años, tres directores de McKinsey anunciaron la “Guerra por el Talento”. Hoy nos encontramos mucho más allá: captar personas capacitadas, entusiastas y comprometidas es sólo el comienzo. Necesitamos saber compensarlas (no sólo retribuirlas adecuadamente), apostar por una nueva exigencia en términos de calidad, clarificar la visión, misión y valores de la empresa y sobre todo desarrollar el Liderazgo a todos los niveles, puesto que la mala calidad directiva es la gran causante de la pérdida de talento. Queda mucho por hacer, pero las empresas que no hagan sus deberes respecto a la captación, fidelización y desarrollo del talento simplemente desaparecerán.

6. Respecto de su libro sobre Leonardo Da Vinci y su códice para el Liderazgo, por favor explíquenos la importancia de los entornos -laborales o profesionales- donde se promueve la creatividad y la genialidad como palanca para el éxito corporativo.

Me temo que los entornos lo son todo. Afloran o destruyen talento. Es el “efecto Médici”, a destacar en la Atenas de Pericles, en la Roma imperial, en la Florencia del Renacimiento, en la España del siglo de oro, en el París napoleónico, en la Inglaterra victoriana, en el Nueva York de mediados del siglo pasado… Es el poderoso concepto de “Clase Creativa”, aplicado a un país, una ciudad o una empresa. El efecto sinérgico, positivo o negativo, es muy profundo.

7.- Respecto de la “genialidad”, usted plantea que ésta no es una condición “genética” ni que surge de un día para otro, sino que es el resultado de un entorno que la favorece y facilita ¿es que cualquier persona en un entorno adecuado puede desarrollar acciones “geniales”?

El Talento genético, el líder que nace, es un mito falso y peligroso. La “genialidad”, la capacidad para hacer obras geniales, es cuestión de disfrute, de dedicación, de dominio. A los genios, las musas les pillan trabajando. Sólo los apasionados y los valientes, que se atreven a cambiar de contexto cuando el actual ya no le aporta gran cosa, llegan muy lejos.

8.- ¿Cómo fue su proceso creativo para la construcción del libro sobre Leonardo Da Vinci? ¿Es una tarea que pensaba emprender desde hace tiempo o surgió de la mano del reciente “boom” derivado del libro y la película El Código Da Vinci?

El libro sobre Leonardo da Vinci es el segundo de una trilogía sobre grandes artistas, que se inició con Erasmo de Rótterdam, para analizar la naturaleza del poder, y se cerrará con Shakespeare, el gran conocedor de la naturaleza humana. Leonardo es el genio por antonomasia, y quería acercarme a él a través de su propia obra (sus Cuadernos, el Tratado de la pintura), sin interpretaciones. Es un diálogo (todos los textos humanistas: Utopía, Elogio de la locura, El Lazarillo, El Quijote, lo son) en el que Leonardo responde exactamente aquello que escribió en su obra, sin aditamentos. Es un viejo proyecto. El boom de Dan Brown no ha tenido nada que ver; de hecho desdibuja a Leonardo (lo presenta como el artista que reivindica a la divinidad femenina, lo cual es absurdo) y lo utiliza vilmente.

9.- Por favor identifique brevemente los fundamentos teóricos y las fuentes que recogió para dar sustento a su libro.

He utilizado unos 200 libros sobre Leonardo en español, inglés, francés e italiano para llegar a fondo al personaje. Me interesaba su dislexia, su introversión y emocionalidad, la relación con su padre y sus dos madres (la biológica y la casada con su padre), con el poder (desde Lorenzo de Medici y Ludovico Sforza a César Borgia). A partir de su vida y su obra establezco que un entorno “leonardesco” es aquel que promueve la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación y el legado.

10.- ¿Qué información maneja sobre la actual realidad de la gestión de RRHH en Chile y en Latinoamérica en general? ¿En qué puntos hay mayores coincidencias y en cuáles más diferencias respecto de lo que ocurre en Europa y específicamente en España, en esta materia?

Visito Latinoamérica con regularidad, aunque todavía no había tenido la oportunidad de conocer Chile. Es un país muy admirado no sólo en España sino en todo el mundo, con una calidad directiva que, en promedio, es superior a la de mi país y con unas enormes expectativas de futuro. Quiero aprender mucho de la realidad chilena, y creo que éste es un buen primer paso.

11.- Por último, ¿cuáles son sus expectativas respecto de su próxima participación en ExpoCapitalHumano en Chile?

Mis expectativas son muy altas. Se trata de un foro de referencia para los directores de recursos humanos, en el que se presentan las últimas tendencias mundiales en esta área. Con toda humildad, creo que puedo ofrecer un punto de vista complementario al de muchos de los asistentes y aprender juntos para llevar la reflexión y el descubrimiento de pautas ganadoras a la acción. - ¿Es adecuado el ejemplo de aprendizaje y desarrollo de conocimiento multidisciplinario de Leonardo Da Vinci (pintor, escultor, inventor, arquitecto, etc.) respecto del perfil de los directivos de Recursos Humanos actuales? ¿Es deseable esa amplitud en el abanico de temáticas o resulta más eficiente concentrarse en un aspecto puntual y desde ahí ganar en profundidad?

Mi pretensión al estudiar la vida y obra del genial Da Vinci no era proponer que los directivos de RRHH mostraran un perfil interdisciplinar como el del artista del Renacimiento, sino mostrar el valor de los contextos, incluso en el caso de Leonardo. Los directivos de recursos humanos han de ser generalistas, conocedores del negocio y del impacto del talento en los resultados de la organización. Han de ser gente de acción consciente de las prioridades estratégicas, que saben poner en valor los intangibles de gestión.

12. ¿Qué impacto tiene la participación de los directivos de una organización en instancias de capacitación en cuanto a "predicar con el ejemplo" hacia el resto de las personas a las que se motiva para que participen?¿Hay un espacio para la autocrítica en aquellos directivos que exhiben una actitud de suficiencia intelectual y técnica y que se marginan de estos procesos pensando que "se las saben todas"?

El ejemplo hace al líder y el ejemplo hace a los buenos directivos de RRHH. Desgraciadamente, la autocrítica suele brillar por su ausencia en las organizaciones, grandes o pequeñas, privadas o públicas. Sin cuestionamente, el aprendizaje se dificulta mucho. “The Wall Street Journal” ha puesto recientemente el dedo en la llaga al considerar a los MBAs arrogantes e individualistas, lo cual es lamentable y creo que desgraciadamente aplica también a nosotros los directivos. Esos que “se las saben todas” son los principales causantes de que la esperanza de vida de las empresa haya decaído de 43 años a 14 en el último cuarto de siglo. La soberbia intelectual hipoteca el futuro de las empresas.