Nunca he creído en el Carisma, en ese “don divino” otorgado a algunos y no a otros, que les hace especiales. Lo del Carisma pertenece a la mitología del Talento, de lo innato, de las barreras previamente establecidas, del determinismo y la predestinación. No existen los líderes carismáticos y avanzar por esa línea conduce al abismo.
Por el contrario (y la diferencia puede parecer sutil), me parece muy importante la Presencia. La entiendo como el magnetismo inspirado por la autoridad moral (por el auténtico poder, no por la fuerza de los cargos), por la credibilidad, por una enorme reputación que precede al líder y, simultáneamente, por la constatación del encanto personal, de la cercanía, de la humildad y de la humanidad, de la fina utilización del sentido del humor. Es la Presencia de Nelson Mandela o Desmond Tutu; es la que tenían, a buen seguro, Teresa de Calcuta, Gandhi o Martin Luther King. Es la que disfruto con numerosos líderes empresariales (como Pedro Luis Uriarte, Laura González-Molero o Amancio Ortega, por citar ejemplos cercanos).
La Presencia se aprende, por supuesto. Se desarrolla a partir de firmes convicciones, de valores sólidos, del profundo conocimiento de uno mismo, de una sana disciplina, del trabajo para potenciar las propias oportunidades de mejora. Se potencia hasta lograr una capacidad de comunicar fuera de lo común (y siempre es mejorable).
No os perdáis el último número de la revista Fortune (hasta el 8 de octubre de 2007). En portada, “How to be a great leader”. En el interior, el siguiente comentario: “Los competidores pueden copiar cualquier ventaja, excepto una. Las mejores empresas del mundo se dan cuenta de que, sea en el sector que sea, su verdadera actividad es crear líderes”. Y esta cita del CEO de General Mills, Stephen Sanger: “Para ser un líder eficaz, lo importante es conocer tus fortalezas y saber cómo apalancar sobre ellas”. Toda una invitación al coaching estratégico.
¿Qué aconseja Fortune?
- Invertir tiempo y dinero. En McDonald’s el CEO revisa personalmente el desarrollo de los primeros 200 directivos y en General Electric, de los top 600. Si queremos saber si se toma en serio, basta con ver la agenda del Consejero Delegado. El de Medtronic dedica más de la mitad de su tiempo a estos temas. En American Express, más del 25% de la retribución variable está ligada al desarrollo del talento.
- Identificar pronto a los líderes prometedores. En GE evalúan el Liderazgo desde el primer día de rabajo.
- Elegir asignaciones estratégicamente. El primer ejecutivo de Eli Lilly considera que dos tercios del desarrollo del Liderazgo proviene de la experiencia profesional y un tercio de mentoring y coaching.
- Desarrollar a los líderes en sus trabajos actuales. No cambiar de responsabilidad hasta cumplir un mínimo de 18-24 meses. Así lo hacen Eli Lilly o Nokia.
- Ser apasionado con el feedack y el apoyo. Sin un feedback honesto y continuado, ningún profesional sabe cómo lo está haciendo realmente.
- Desarrollar equipos, no solo individuos. General Electric lleva a los equipos enteros a Crotonville a mejorar juntos. “No hay excusa para no hacerlo”, dicen en GE. Nokia aplica la misma práctica de coaching de equipo.
- Potenciar el Liderazgo a través de la inspiración. Procter & Gamble sigue un programa llamado Liderazgo inspirador. Lo mismo ocurre en American Express, Medtronic o Lilly.
- Animar a los líderes a ser activos en sus comunidades. Hay muchas ventajas, como fomentar valores como la integridad o la responsabilidad social.
- Hacer del Desarrollo del Liderazgo parte de la Cultura Corporativa. Desarrollar líderes no es un “programa”, sino un modo de vida. Y la mejora no acaba nunca.
¿Cuáles son las mejores compañías para los líderes?
1.General Electric: Ha replicado el modelo de Crotonville en Shanghai, Munich y Bangalore.
2.Procter & Gamble: Selecciona por Inteligencia Emocional
3.Nokia: Aplica el mentoring desde el Comité de Dirección
4.Unilever (Hindustan): Ubica el talento en el sitio adecuado
5.Capital One Financial: Coaching a tope para todos los directivos
6.General Mills: Trabajan en resolución de problemas a todos los niveles
7.McKinsey: Con 14.000 consultores en 45 países, 2.500 de ellos trabajan fuera de su país de origen
8.IBM: Tras adquirir 69 empresas en los últimos 7 años, 300 altos directivos se dedican personalmente a la integración
9.BBVA: Sí, el BBVA. Procesos de clase mundial para el desarrollo del Liderazgo
10.Infosys Technologies: En esta empresa india, la edad media de la plantilla es de 26 años, y sin embargo el empowerment es una prioridad.
11.Inditex: Sí, de nuevo una empresa de casa.
Hasta el 20: Medtronic, Eli Lilly, McDonald’s, Whirlpool, Natura (Brasil), Glaxosmithkline, el Banco de Australia y Nueva Zelanda y dos empresas indias: ICICI Bank y WIPRO.
Atención, pregunta. ¿Qué país es el único, junto con USA, que cuenta con más de una compañía en la “alineación ideal”? Hemos de sentirnos muy orgullosos.